广汽丰田公司作为有日资背景的企业，从基层班长、组长、系长到中高层的部长、总经理，层级分明的特点很明显。不过，已经工作两年的青年员工张赓，对这家公司的文化有不同的理解：“领导和员工，只有分工不同，没有地位的不同，更没有人格的不同。”他说：“大家在这里，就是为了把事情做好。”

　　最好的领导不是“缺了他就不行”，而是“离开他工作照常”。某种程度上，在广汽丰田公司，领导的职能除了在工作上要身先士卒，要到一线，同员工们一起解决难题，他同时还要扮演“培训师”的角色。

　　有一次，张赓所在的企业管理科要做一个广告牌，计划安装在职工食堂的房顶上，方案设计好后报给主管的部长审批。这位“领导”没说话，带着负责该项目的小组成员来到厂外的高速公路上，坐着大巴车跑了一圈，又坐着轿车跑一圈，然后问：“从路上能看到食堂房顶吗？如果看不到，你们在那里树立一个广告牌有用吗？”

　　这就是“丰田生产方式”（TOYOTAWAY）中很重要的理念——现地现物。就是说，一切工作方案制定和解决，都不能凭空设想，必须蹲到现场，去做实地考察。只有亲耳听到、亲眼见到、亲手摸到的事物，才能对它进行研究分析，找到“真因”，求得解决方案。“如果掌握了这种方法，领导不在也没什么太大变化，因为每个人都会按照既定的方针去工作。”张赓说。

    广汽丰田公司行政管理大楼的工作平面，让很多来访者感到震惊。

　　井然有序的三楼大平台一眼看不到头儿，几百人在静静地伏案操作。除了电脑敲击键盘的声音，和工作小组讨论时相当克制的低音，空气仿佛凝固了。员工彼此之间的隔板已经撤掉，“零距离”接触让所有“与工作无关的私事”在这里都自动消失。

　　科长或部长，就坐在一长排工作椅的尽头。办公桌上没有任何特殊布置，除了移动笔记本电脑，就是成堆的报表和资料。只有认真看到桌面上的姓名标牌，才可能知道他的身份是位“领导”。

　　大平台中央有块一面墙大的电子显示屏，全国各地4S店的销售动态即时信息汇总在这儿。如果说销售店是战斗的火线和前沿阵地，这个大平台如同后方的总参谋部，那块大屏幕就是“作战地图”。

　　在广汽丰田公司，领导和员工之间“官兵一致”的氛围相当浓厚，所有人都处于“临战”状态。在处理紧急事务时，部长或科长会大喊一声某员工的名字，该员工从座位上站起来，三步并作两步，在众目睽睽之下走到“领导”跟前接受任务。

　　执行副总经理冯兴亚的办公室在二楼，一间大约10平方米不到的拥挤的房间。有些汽车圈里的资深记者看了，感慨说：“这要是在其他汽车企业，连个秘书的房间都比不上！”

　　广汽丰田的培训是全方位的。其中，传、帮、带式的学徒机制，对于人才快速成长有着积极贡献。在广汽丰田的工厂车间里，会看到不同的员工们头顶上的帽子通常会镶上一圈不同的色带，从黄色到蓝色的色彩代表着工人的不同级别，高级别的员工当“师傅”，有责任有义务培训低级别的“徒弟”。这已经形成一套传统。

　　总装部技术科的刘鹏飞是广汽丰田创业早期的老员工。他曾被派往日本学习一年，在那里就是由丰田企业的老工人手把手“训”出来的。在日本丰田，他曾看到72岁的老员工仍在生产线上值班，依然兢兢业业任劳任怨，日本员工那种对企业的强烈归属感让刘鹏飞印象深刻。回到国内，他眼看着广汽丰田公司从一片香蕉林起步，工厂从无到有，几年时间就构建了丰田企业的全球样板工厂，并推出了丰田系最热卖的车型，“真有点一年赛十年的感觉”。

　　或许是车造得太快了，有时候刘鹏飞也感到“迷茫”，似乎前面没有老师带路，方向感不那么强了。“某种程度上说，我们期待更大的挑战，造车不仅仅是一份工作，更是一份事业，开始了就不能半途而废，”他开玩笑说，“在徒弟们面前，我当然不会迷茫了！毕竟，我们是一家有着创业激情的公司。”

　　只有短短六年，广汽丰田公司从一片荒地变成了世界领先的现代化工厂；而那些从技校、大学校园里走出来的“孩子们”，由一张白纸变成了拥有独立操作能力的技术工人。这种转变是巨大的。

　　在“以人为本、造车育人”方针指引下，广汽丰田公司致力于构建“全方位人才培养体系”。除了工厂内部设定了各类上岗培训课程，公司还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修，加快了人才的培育和成长。作为一种管理思想的“丰田生产方式”，在广汽丰田公司已经落地生根。培养具有世界级技术水准和质量保证意识的本土化人才，成为中国汽车产业的“人才孵化器”，则是他们的最终目标。

　　冯兴亚把人才战略看作广汽丰田“最核心的技术”之一。他认为，某种程度上说企业的培训技巧应该是商业秘密。培训决定了人的能力，而人的能力决定着企业长远发展的竞争力。尤其对于广汽丰田这种“讲哲学”的企业，塑造员工的思维方式、改变其行为习惯，这显然是个巨大的“育人”工程，比“造车”工程一点都不容易。

　　在方法上，冯兴亚注重实地培训、在岗培训，因为只有“边学边干”、“边干边学”，效率才最高；而在策略上，他强调“领导的责任”，一切培训活动的核心在于领导人以身作则，不能说一套、做一套，永远都该是“身教重于言传”。

　　24岁的涂装车间班长徐竞霆觉得，到广汽丰田工作改变了他的人生。“造汽车不单单是技术活儿，它更影响了我的生活态度和做事风格”。他回到家，都开始习惯于用“丰田生产方式”来要求自己，比如要把卧房整理的井井有条，就像生产线上的紧凑布局和摆置，一切都要既整洁又顺手。“妈妈有时批评我，不能光说不练啊！”

　　这个18岁离开技校步入工厂的年轻人，在广汽丰田的生产线上学到了他最重要的社会经验和生存技巧。他有个梦想：10年后广汽丰田会成为广东省汽车行业的“老大”，而自己将会由“班长”晋升为“组长”——那时候组长的薪水，已经同今天的部长一样多了！

　　企业不能替代家庭的功能。但成功的企业培训，一定是要让员工成为“企业的主人”，他要在这里找到家的感觉，并愿意为之而奋斗。