终身雇佣制是日本企业独有的一种人力资源管理模式。二战结束以来，这一制度为日本企业的崛起，乃至日本经济的振兴起到了不可忽视的作用。然而，在“终身雇佣”这一神秘的面纱背后，其运作逻辑同样有着值得现代人力资源管理借鉴的地方。

    日本企业的终身雇佣制是一种发展了的带有忠诚主义、温情主义、集体主义特色的家族制度，并不是日本成文的法律法规。

    因为终身雇佣制在人力资源管理上具备着只进不出 （即使出也为自然流失，如退休、服役、病伤假等）、所进员工多为新人（即刚毕业的学生）、在职员工按工龄晋升与加薪、岗位工作设计不能太单调等显著特征，所以，日本企业一旦实施终身雇佣制，就必须在人力资源运营模式上做配套的机制设计，否则很难保证公司的人力资源有效支撑企业各项经营活动。

人力需求规划明确

    要保证员工入职后不失业，就必须设计紧密结合的长短期人力资源需求规划招聘员工。也就是说，招聘是实施终身雇佣制成败的关键，而招聘成功的源头则是紧密结合长短期人力资源的具体需求。否则，随意招人就必然带来人浮于事，占用企业大量的劳动力成本，造成生产率下降。

    紧密结合长短期人力资源需求规划，就是要保证企业在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的员工。很多日本公司每年、每月甚至每周都会统计需求人数和实际人数的差异。通常如果差数在5人以内，可通过临时用工弥补，超过5人则开始启动招聘正式员工的程序。

员工培训体系设计科学

    终身雇佣制中，因为所进新人基本上没有工作经历及对应职位的工作经验，所以对企业培训体系的设计要求非常高。此外，因为员工正式上岗后会长时间从事某项工作，故对岗位工作设计也有较高的要求。同时，为了支撑调动计划以及发展员工的个人能力，终生雇佣制必须实施轮岗培训。

    在许多日本企业，新人进入公司以后，首先必须接受公司价值观等企业文化培训、公司政策与制度培训、部门内的工作前实操培训以及在职后的基本技能提升培训。

    考虑到正式员工会较长时间重复同一工作，所以在组织内部工作岗位设计时，会设计出充分考虑劳逸结合、符合人体的各项动作习惯、减少各种动作浪费的工作程序。同时，为了增加工作本身内容的丰富性，在设计岗位时，也会设计一定的工作难度，以增加工作岗位的挑战性。

    此外，终身雇佣制中，因为员工的晋升空间小、周期长，所以必须安排轮岗培训计划，以支撑内部人力资源的调动计划，同时减少单一工作的枯燥感，满足员工个人能力发展的需求。

员工职业发展路径清晰选拔程序与面试工具精细

    终身雇佣制必须保证所雇用的员工是合适的员工，即符合胜任企业现在岗位要求及企业未来工作发展的员工，所以终身雇佣制对人才选拔程序与面试的工具要求很高。

    以日本丰田汽车公司招聘正式员工 （一般从生产一线工人做起）为例：丰田开展的选人活动，包括吸引、招聘、选拔、初始定位几个环节。丰田讲究终身雇佣制，所以他们首先基于长期工作要求以及企业文化匹配来先做招聘宣传吸引求职者，然后设计一系列复杂的面试程序选拔。丰田的面试流程一般在5天左右，面试程序有：GATB（一般能力倾向测试，用于评估求职者的思维和学习能力）、工作适应清单评价、评价中心测评、生产模拟、背景调查、结构化面试、体检与录用等。

    日本丰田公司会根据学历及所学专业不同，规划生产车间与工程师这两种不同方式的晋升通道及时间。不同方式对员工的服务年限有不同的要求，当然晋升之前必定会经过多方轮岗。在丰田公司，员工职位等级从低到高为：团队成员、小组领导、工程团队领导、经理助理、经理、总经理助理、总经理、副总裁、总裁。在生产车间这一晋升通道中，员工通常是从丰田高中毕业后被雇用为计时制员工，成为团队成员。在工程师这一晋升通道中，员工通常是大学毕业获得工学学位后加入丰田。但无论是学什么专业的、什么学历，在你进入丰田时，必须从一线的团队成员所从事的工作做起，包括生产或者销售的一线工作，只是工程师这一通道只需要2年后就可以从事专项工作，毕竟这种方式的员工起点高一些。

绩效薪酬注重团体目标

    终身雇佣制一般要求员工具备良好的团队协作精神，因此在绩效薪酬方面是非常注重团队奖励、集体表扬的，有意淡化个人的业绩表扬与奖励，或者将个人的表扬与奖励只运用在非正式场合。

    终身雇佣制在员工绩效评价方面更多的是与团队的业绩指标挂钩，这反过来对促进团队合作帮助很大；同时终身雇佣制要求受薪员工能够接受公司在景气时提供公司和团队及个人的绩效奖金，不景气时降低工资、但不裁员的制度要求。比如在丰田公司，员工基本工资占总收入75%，另外25%则是机动性奖金，公司景气时提供奖金，不景气时提供足额的75%的基本工资，以满足员工维持生计和稳定的需求。

    除此之外，建立尊重和信任的团队协作文化也是日本企业实施终身雇佣制的前提条件。