建立有效的培训体系，是企业可持续发展和实现人才开发战略的必要前提。企业建立培训体系需要投入大量人力、物力和时间，企业所有者在完成投入预算后，期望培训体系产生实效的迫切心情也是能够理解的，因此，在创建培训体系的过程中，作为培训经理，我们不应忽略一些对培训体系影响深远的关键环节。

　　一、培训战略：形成培训机能的“造血”机制，满足培训体系对培训内容和培训人才的需求

　　很多企业都有现成的内部讲师制度，一些有远见的培训经理也下大力气，培训出若干有能力、有经验、有水平的培训讲师出来。问题在于，企业受制于内外环境的急速变化，人才频繁的流入、流出基本已是不争的事实，那种打算培训出几位内部讲师来就可以高枕无忧的思想，看来是有些落伍了。

　　抱怨人才流失当然是最简单，也是最无用的行动。从培训战略的角度，我们提出：企业应该形成培训机能的“造血”机制，通过这样的机制，使企业培训体系的运作好象人体的有机运行一样，可以长时间保持充沛的活力，和竞争对手展开激烈的竞争。

　　二、培训目标：满足企业经营管理的基本需要

　　企业及其关联方（如：顾客、员工、社区等）对培训工作的期望，由于认识角度不同和利益本位的影响，可以说是多种多样、千差万别的。作为企业培训经理，我们的任务，是从这些芜杂的需求中间，找出对企业最为迫切，最为重要的需求来，把满足这样的需求作为企业培训体系建立的主要目标，要想使建立起来的培训体系产生实效，这是一个基本前提。

　　不能否认，建立在充分和广泛基础之上的培训需求调研工作，的确能够全面地识别企业的培训需求。但是，在建立培训体系所需的各项资源非常有限的前提下（这是大多数企业的现状），无论从策略上，还是从实战上，都不允许我们有这样充裕的调研空间。我们应该换上一种思维模式。而实际上，从某种意义上说，最明确的培训需求，在培训经理置身与企业之中的那一刻，便已经产生。

　　企业通过强化经营管理获得生存发展的机会。作好经营管理工作，争取效益最大化，成本最小化，是全部管理工作的重心所在。培训，作为企业管理过程中的一项附属职能，当然也不例外。支持企业经营管理工作是培训工作最基本的目的，通过培训工作增强企业员工的业务能力，或者提升组织文化的凝聚力，进而给企业管理系统以良性影响，可以成为培训体系产生实效的一个很好的例证。

　　一些企业的培训经理视企业自身状况于不顾，固执坚持自己所谓的“职业理想”，实质上不过是看上去华丽，感觉上却非常虚缈的观点，期望以“做秀”的形式实现所谓“专业化”的个人梦想，这实在是一种不够明智的行为。不能认清企业真正的培训目标，便不能把握企业所需要的培训体系的建设方向，投入越多，越辛苦，越可能是“南辕北辙”，于自身事倍功半，于企业空耗资源。

 

　　形成培训“造血”机制的两个核心任务是：

　　一、组建培训研发小组，专门开发培训课程，把企业培训课程开发提升到纯技术的层面，这样可以有针对性地形成源源不断的适用于企业的培训内容。实战上看，除了不可或缺的一、两位培训精英级人物外，企业的高管、业务骨干、优秀基层人员参与到其中来，是个非常明智的选择。一些培训经理倾向于通过招聘专业人员来满足培训课程的研发要求，其局限是显而易见的：外招人员本身的资源是有限的，而能够与企业需求和目标吻合的，则更加有限，因此，这是费力不讨好的“营生”。

　　二、是组建“流水作业”式的内部讲师培训平台，来满足企业因人员流动对培训讲师的需求。一些培训经理面对企业培训讲师的频繁流失往往灰心丧气，怨天尤人。殊不知，在特定的经营环境下，人员流失，包括“精英”流失，是正常的管理现象，毕竟人才受企业内外部环境因素的影响是非常敏感而又多变的。既然我们承认这样的事实，那就不能逃避它，而应该想方设法地解决他。建立专门的培训平台，不间断地培训内部讲师，可以说是比较优化的选择。虽然这样的方式可能会因为人员流失而给企业的竞争对手做了“嫁衣”，但毕竟，企业发展战略要求赋予企业培训工作的，不是牢骚，不是逃避，而是在急剧动荡的现状下，采取何种方法能够达到支持经营管理这个最为主要的目的。

　　三、培训形式：用心发现，培训形式多样性的可开发论证

　　一般情况下，培训课程内容可以分为基本的三类：第一，是属于管理规则方面的课程，告诉员工公司的管理规则是什么，内容多为企业文化理念、企业规章制度、工作流程等等；第二，是属于技巧类的课程，告诉员工如何提升工作技能，把工作做好，主要内容如：服务技巧，操作技巧等等；第三，是心态类的课程，用一些感性形象和案例设法在受训员工中获得一定程度的共鸣，从而在潜意识中感染员工，达到灌输思想的目的。这个层次对培训技巧的掌握要求较高。我们看到，一些直销企业或保险企业内，着眼于心态教育和历练，来提升销售技巧和信心，在这方面，做的是相当不错的。

　　基于培训体系的内容要求，可以从三个方面思考建立适应培训内容的形式，如：哪种内容适合选择怎样的培训形式？采用哪种形式，可以最大地发挥和表现培训内容？我们看到：对于规则类内容的培训工作，选择管理者培训，或是手册、须知等文本知会的培训方式，只要在奖惩和监控机制到位的前提下，似乎不需要再投入更多的精力；对于技巧类内容的培训工作，则可以选择专业人员示范操作或是比较流行的案例讲授的方法，将会产生良好的效果和较大的收益；对于心态类内容的培训工作，可以考虑集中讲授，高参与度的培训形式，当然，心态类培训作为培训工作难度较大的项目，对培训师的要求也会相对较高。

　　除了上述形式，我们还有很多形式可以选择，如：在心态类培训内容方面，还可以采用拓展训练的方式来历练受训人员的意识，启发他们产生有利于工作的思想；在技巧类培训方面，可以开设一些相互交流的讨论会，大家交流经验，相互比较，找出差距，取长补短，也是比较可取的方法之一。同时，还有很多新的想法，新的形式，等待着敢于创新的培训经理，如果能够发掘到它，对企业培训体系而言，胜过发掘一座金矿。

　　四、培训效果评估：与实际工作结合紧密的效果，才是最佳培训效果

　　对培训效果的最直观和最功利的评估方式，便是培训过后的考核活动，有笔试，有口试。一些企业为了强调对培训效果的特别要求，在一些关联的人力资源管理活动中，把培训效果和相关工作“串联”起来，形成联动效应，如：岗位晋升与培训次数挂钩；绩效管理纳入培训绩效等等。不能否认采用这些方式或者思路的正确性，仅从实用的角度研究，我们认为，培训最直接的效果仍然需要在实际工作中完全体现出来。我们的关注重点，也应该着眼于员工的实际工作。

　　曾经听见一位一线经理抱怨说：不知道你们这些培训的是干什么的？我的员工送到培训基地一个多月，回来还是老样子，你说我还能完成工作计划目标吗？这里撇开管理者本身所应承担的培训责任不说，我想，也许我们更能够清楚地看到，当企业经营管理要求对培训工作形成最为迫切的需求时，作为培训工作者，我们到底能够为企业做些什么？

　　企业培训体系的有效性，培训工作为经营管理所带来的实效，对企业管理者来说，是个非常直观的判断过程。培训经理在效果评估方面，更应该注意到这点，保持与各个基层的管理人员的沟通交流。在业务一线把握培训工作的实质效果，其真实程度是最高的，据此调整培训策略，展开相关工作也必定是最有效的。